4 argumentos para altos ejecutivos en busca de su apoyo a BPM

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“Top executives” se les llama en ingles. Los latinos acostumbramos llamarlos “La alta gerencia”. Ustedes saben a quienes me refiero: Ese grupo de personas que llevan a cuesta la responsabilidad de que el barco que lideran no haga aguas, mientras deben asegurarse de que están avanzando en la dirección correcta. Son aquellos en los que confiamos que consideren costos, retorno, impacto, riesgo, relaciones, política, RRHH y estrategia en cada una de las decisiones que toman cada día. Y de ellos  necesitamos el apoyo y entusiasmo si queremos que nuestra iniciativa BPM tenga alguna oportunidad de entregar resultados positivos.
¿Por qué?; ya hemos conversado como BPM no tiene nada que ver con la tecnología que lo apoye (ver “Introduccion a la gestion de procesos” y “Mas alla de SOA“). BPM es sobre las personas, sus responsabilidades y la coordinación de sus tareas, por lo que necesitamos la colaboración de esos actores para lograr tener una implementación exitosa en una automatización de procesos. Y en el mundo real se necesita del respaldo de figuras de poder si queremos que la gerencia media y operativa nos otorguen tiempo y atención en su ya bastante complicadas agendas.
Si eres de esos visionarios que ha entendido que la implementación de las practicas de gerencia de procesos, apoyada con una herramienta efectiva de BPMS, son necesarias para tu organización entonces lo mas probable es que tendrás que lograr “emocionar” y traer a bordo a algunos de esos ejecutivos. Probablemente fracases estrepitosamente si intentas utilizar argumentos como “Mira que tan bueno y bonito es el producto X” o “Gartner dice que es el futuro”. Todos esos ejecutivos han visto miles de herramientas hermosas y leído cientos de análisis de “expertos” y saben que eso poco tiene que ver con lo efectivo o malo que sea una solución. A esta audiencia necesitamos hablarle en los términos que a ellos les hace sentido. He aquí 4 argumentos muy validos para presentar:

1) Convierte a los responsables en protagonistas

Así es como funciona en la mayorías de las organizaciones: Las áreas de negocio tienen los problemas, estas van y le piden solución a IT, los tecnólogos apuntan a resolver los problemas con tecnología, IT entrega a las áreas de negocio un “sistema”, pronto el sistema se vuelve en parte del problema de las áreas de negocio y se repite el circulo vicioso.
¿Son las personas de IT seres malvados que solo existen para sabotear a las áreas de negocio?. No, para nada. Todo el problema radica en dos conceptos muy simples: Velocidad y comunicación. Por la complejidad que significa hacer tecnología, esto es mucho mas lento que la velocidad con la que nuevas necesidades se generan. Es simplemente imposible que el desarrollo de software sea lo suficientemente rápido como para llevarle el ritmo a los requerimientos del negocio. Además la mayoría de las personas realmente no tienen la habilidad de poder expresarle a un tecnólogo como es que debe ser un sistema para que le resuelva sus problemas. ¿Cuántas veces no han escuchado a un usuario decirle a un técnico “eso no fue lo que yo pedí”?, ¿Cuántas veces no han escuchado a un programador decir “es que el usuario no sabe lo que quiere”?
Adoptando BPM de la forma correcta, esas áreas de negocio dejan de estar a merced de TI simplemente porque en vez de “pedir soluciones” pasan a definir como es que el trabajo debe ser realizado. Su posición cambia de ser quienes explican “como el sistema debe ser” a ser quienes especifican como es que el comportamiento del flujo de trabajo se realizara. Al llegar a este punto en la mayoría de los casos casi cualquier BPMS es capaz de que con muy poco esfuerzo adicional se pueda contar por lo menos con una solución que ayude al control de las tareas y manejo de la información.
Esta nueva dinámica es buena para todas las partes ya que los usuarios de negocio ahora poseen inherencia directa en la implementación y las personas técnicas reducen la posibilidad de invertir esfuerzos (y dinero) en definiciones que hayan podido ser mal interpretadas o mal comunicadas. Adicionalmente ambas partes pasan a compartir en proporciones iguales responsabilidad en la calidad de la solución final.

2) Da visibilidad sobre los motivos de cada tarea

Los procesos son por definición complejos. Por lo general comprende actividades que son realizadas por distintos grupos, e incluso organizaciones, cada uno de ellos con sus propios objetivos, políticas, reglas y cultura. Además la forma en la que deben quedar definidos también esta influenciada por factores externos, distintos al espíritu inicial del proceso, como leyes, políticas corporativas, marcos regulatorios, mejores practicas, cultura organizacional, etc.
Todo proceso de negocio tiene muy claramente definido que es lo que debe iniciarlo, ese evento ante el cual reaccionamos con las actividades que definiremos. Además el objetivo que se persigue es generalmente bien conocido. El trabajo de definir un proceso de negocio es realmente enfocarnos en el “que” es necesario hacer, obviamente derivando en aclarar “quien “ debe realizar cada actividad.
Para determinar las respuestas a esas interrogantes, se hace necesario realizar sesiones de trabajos colaborativas en las cuales los distintos participantes unen esfuerzos en establecer como es que deben coordinar sus tareas. En esas sesiones se hace simple que se pueda compartir el “por que” cada tarea debe ser realizada de una forma especifica. Esa es información sumamente valiosa, generalmente dispersa y poco documentada.
Lo que se esta generado es la oportunidad de recaudar esa información para aumentar el conocimiento de la organización sobre cual es la razón por ella se comporta como lo hace. En ese tipo de información generalmente radican oportunidades de mejorar la eficiencia, identificar costos y riesgos ocultos además de conocer cuales son los retos específicos que afronta una área que además tiene impacto en otras.

3) Menor dependencia de tecnología

A diferencia de cuando buscamos solucionar problemas con tecnología, donde generalmente la solución comienza en una base de datos, cuando utilizamos BPM las solución comienza cuando las áreas responsables del negocio determinan cual es el comportamiento correcto a seguir para enfrentar los retos. Ya en este blog hemos hablado sobre el arte de modelar procesos de negocios ejecutables, pero resumiendo lo que ocurre es que partimos de una definición de alto nivel, de amplio alcance y poco detalle para luego ir avanzando en detallar como el comportamiento definido se materializa en los niveles inferiores de la jerarquía organizacional. Y este avance en los detalles lo hacemos hasta el momento justo previo donde necesitamos soporte tecnológico para nuestras actividades.
Aquí se presentan 2 escenarios positivos. Primero, las áreas de negocio se pueden acercar a tecnología con requerimientos específicos de que tipo y forma de soporte requieren sus actividades. Hay una diferencia abismal en el alcance y riesgo de decirle a tecnología “Necesitamos un sistema que maneje la facturación” versus abordarlos con varias necesidades como  “Requerimos de una funcionalidad que nos permita recuperar los contratos de los clientes según su identificador fiscal”. Una requerimiento mas especifico le permite a tecnología utilizar sus recursos de manera mas eficiente mientras estima su esfuerzo con menos incertidumbre.
Un segundo escenario es cuando el soporte tecnológico por algún motivo no esta disponible. Es posible tome tiempo de desarrollar o sea necesario hacer un proceso de procura. Lo importante acá es que como hemos separado el comportamiento requerido del soporte que necesitamos se pueden definir mecanismos paliativos y poner en marcha nuestro proceso automatizado antes de que dispongamos del apoyo de TI. Quizás nuestro proceso necesita de una integración con el ERP, pero mientras eso no esta disponible es posible ponerlo en marcha hoy dejándole a una persona la responsabilidad de transcribir información entre los sistemas. Aunque quizás esa no sea la solución perfecta para el desempeño del proceso, hay mucho mas que ganar con poder ejecutarlo hoy con paliativos que simplemente no hacer nada en espera del apoyo de tecnología.
En el segundo escenario incluso se hace posible medir el desempeño del proceso y contar con data objetiva que le permita a un ejecutivo ir a su junta de directores y decir “El proceso X esta tomando 18% mas tiempo y costando 22% mas dinero por la falta la integración con ERP”. Un director sabe que con ese argumento tiene mucha mas posibilidad de impactar las prioridades de TI que diciendo “Aun seguimos con problemas porque el sistema no esta listo”
Estas opciones por ningún motivo son en decremento de TI. Lo que realmente ocurre es que se separa el progreso tecnológico del avance de las áreas de negocio. De esta forma los equipos de tecnologías tienen que dedicar menos tiempo y recursos en tratar de darles sistemas al negocio y se pueden enfocar en proveer un soporte efectivo a las operaciones a través de proveer escalabilidad, confiabilidad seguridad e independencia tecnológica.

4) Mas recursos para dedicar a lo que hace la diferencia

Un proceso de negocio propenso a automatizarse es generalmente lo suficientemente importante como para requerir que tengamos la certeza de que sus actividades se hacen de forma controlada y lo bastante repetitivo como para que podamos definir las tareas a realizar cada vez que toque ejecutarlo. Es decir que los procesos de negocios que podemos automatizar son esas actividades monótonas que se realizan cotidianamente en las cuales se invierten muchos recursos para asegurar de que se comporten de la manera mas homogénea posible y que cada vez que fallan típicamente generan suficiente impacto para que se sientan tanto desde el punto de vista financiero así como en la calidad de la operación.
Cuando incorporamos de forma correcta y eficiente las practicas y herramientas de BPM lo que realmente ocurre es que incorporamos técnicas de control que eviten que tengamos que seguir dedicando recursos humano valioso a que se asegure que las cosas están funcionado bien. Al permitir que BPM provea ese control esos recursos humanos pueden dividir su atención entre el manejo de los casos excepcionales y en pensar como es posible mejorar y hacer mas eficiente sus propios procesos. Con escenarios económicos cada vez mas competitivos, consumidores mas exigentes y entornos mas regulados esta claro que hay mucho dinero por ahorrar y calidad que proveer en mejorar la forma en nuestras organizaciones se comportan.